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第四十四章及时并有信息量的培训

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    这次谈话后,竹子便知道不能指望瑞贝卡,但她更不好意思去问裴如健。

    假如给裴如健知道,她冯笕竹连这么点供货流程上的小问题都搞不定,那该多丢脸啊。

    她只好从网上下载教程,下载了后自学看,连续三天里,竹子的眼睛盯着电脑屏幕的时间超过四十五个小时,但竹子仍然绝对很不够。

    销售毕竟不是技术或者产品,技术部和产品线的一就是一二就是二;但销售上的事情,一个问题会有两三个不同的答案,每个答案都是正确的,需要找出什么是最好最合适的答案。

    这就不是单纯的文字材料上能教的了。

    c。b。集团有个learningcenter,雇员能通过learning/center申请课程。比如你觉得leadership(领导力)差了些,就可以申请领导力培训;如果觉得自己影响他人的能力不够,那么可以申请个presentation/skill/training(演讲能力培训),系统会统计申请的人数,在人数满够时开始课程,课程讲师多是资深外企经理兼培训专家。

    竹子迫不及待想要知道关于otr的所有知识,相关的培训课程中有一个报名人数是29人的(人数满30则开始课程),竹子立马报名,网页跳转到下页-----“培训费用会被charge到你的团队中,请向您的经理提交申请。”

    竹子只好厚着脸皮向裴如健求助,她把approve(批准)申请的链接发了出去,又把training/request(培训申请)打印出来拿着给裴如健。

    “我能参加这个培训吗?”

    裴如健反问:“你需要做这个培训吗?”

    竹子说:“因为我的dot/lind/manager(虚线经理)平时的工作多在办公室外,不能总是指导我的工作,所以我希望能够做一个相关的培训,增加我的专业能力。”

    裴如健指着培训开始的日期说:“这个培训开始的日期是一个月后,你怎么弥补这段时间的工作断层?”

    “我可以向公司里有经验的人打听,特别是物流部和客户服务部的同事,他们能给我提供建议。”竹子说道,培训对她来说是个让个人增值的项目,她觉得自己怎么都该努力争取“这个培训能让我的工作更专业更有效率,是高附加值的培训课程。”

    裴如健却面色平静地说:“我建议你不要参加这项培训课程,因为培训课程过于冗长要一周时间,timewasting(浪费时间),很多理论性的内容其实不需要知道。”

    “还不是为了要省钱。。”竹子在心里嘀咕了句,整个培训要752美金,竹子不认为这对华东区销售团队来说是大数字,但不排除有特别抠门像面前那位的可能。

    裴如健却又说:“我找两个人给你做培训,各半天,一个是物流经理于波,一个是客户服务经理chloe。”

    “电话会议吗?”竹子又惊又喜,她知道客户服务部和物流部是很忙的两个部门,两个部门的经理尤其日理万机,每天有接不完的电话打不完的单,请他们给做培训,那得多大的面子啊。

    “不,电话里讲不清楚。”裴如健干脆地说“你明天飞北京,培训日程我在下午发到你的邮箱。”

    竹子想说谢谢,裴如健却不耐烦地挥手叫她离开。

    竹子连忙退出办公室,通过订票中心订了第二天飞北京的机票,风风火火地走了。

    过了两天竹子回到上海办公室时,红光满面。她一在位子上坐下,立马打开电脑,把在候机厅里写的培训汇报发给裴如健。

    一个订单拿下后,并不意味着结束,相反,还有很多工作需要接着进行。裴如健要求竹子做好宁开展览中心的otr,意味着竹子的一大块工作是供货。首先核对价格、其次查询对应的产品是否仍在生产、而后进行库存查询、计算缺货的产品的到货时间,通知经销商付款、在确认付款后发货。

    无论是哪个环节,都会由不同的人参与在其中,所以竹子在第一时间就花时间去弄明白每个环节的keyperson(关键人物)是谁。

    举例来说,照明销售通常分三类,oem销售、经销商销售和直接项目销售。

    其中直接项目销售的供货相对复杂,因为直投的项目通常数字大,也许能上几百万甚至千万,牵涉到的灯具类型多到你数不过来。首先需要就整个供货组织个供货项目团队,由供货团队经理负责统筹,销售会参与在团队中,只是团队成员,但却是被push(催逼)得最紧的,就如同赛马中的一匹马,飞奔的是四蹄、控制方向的是头脑、但被抽得多的却是马屁股。竹子觉得在整个供货流程中,销售就是马屁股,再形象不过。

    但销售却又像马鞭,因为销售恨不得自己要发的货第二天就被送到客户的仓库里。整个供货团队中,销售的主要工作是维系客户的关系,尤其是在收款和变更价格确认时。

    除却负责统筹的供货项目经理和负责联系客户的销售外。团队中还有与客户和设计方交流以便协调技术问题的技术支持人员、有负责现场安装调试的现场工程师、有负责提供相关产品支持的产品经理、管理和跟踪订单状况的客户服务部,除此之外合同责任变化的审核由法律部进行、管理应收款和应付款由财务部负责、还需要采购部的介入以管理供应商的订单。

    oem销售和经销商销售这两类的otr流程基本相同,但牵涉的部门成员少了很多。

    一是现场工程师和技术负责人不需要介入项目,因为经销商会负责现场安装、调试维护以及答疑;二是给经销商和oem项目供货,因为每一张购销合同的金额较小,所以通常不专门设团队经理,由销售负责整个流程。

    这就是竹子一圈做下来感觉迷茫、感觉没人能从大方向上给予指导的原因。

    除去流程和牵涉部门外,一整个项目做下来,什么时候轮到订单管理部接手,是个很有讲究的问题。通常是合同签订后,订单管理团队在和销售做交接后接管整个项目。

    虽说了解了流程,竹子仍然觉得工作得吃力。

    她把报告发给裴如健,希望得到经理的肯定,一天两天过去后,这封邮件石沉大海,裴如健就像没看到一样。

    竹子心里有点凉,心里懊悔怎么摊上了个不管下属的经理,她觉得自己太没眼光挑了个不喜欢带人的经理。

    正巧这时有个培训,培训讲师请大家发散思维,列出在工作中,你的时间究竟花在了哪里,同事们讨论积极,有的说是花在了上下班、有的说是花在打电话和找人中、也有的说是花在了没意义的邮件往复上。

    经过此事,竹子有了感悟:之所以觉得做得吃力,并不是她自身能力上出了问题,而是由于所谓的internal/communication占用了太多时间,竹子把这称为“销售的办公室内耗”